摘要：项目管理知识体系(PMBOK)是由美国项目管理协会所构建的一个完整、系统的项目管理体系框架，它提供了具有良好适用性的项目管理流程、知识及方法。校企合作是以社会需求为导向、学校和企业共同参与培养人才、最终实现双赢的一种教育模式，常见的合作载体是共同合作科研项目，包括纵向和横向科研项目。PMBOK知识体系应用在校企合作项目中效果良好，有助于提高管理水平，保证项目的进度、成本、质量等各方面的顺利进行，最终让项目干系人满意。
关键词：PMBOK；校企合作；科技成果转化；技术市场
0 引言
《中共中央关于制定国民经济和社会发展第十四个五年规划和二〇三五年远景目标的建议》提出，加强校企合作，深入推进产学研深度融合，支持企业牵头组建创新联合体，承担国家重大科技项目。由此可以看出，校企合作共同承担科技项目的方式已经越来越普遍，也是科技成果转化的重要方式。科技成果转化是创新驱动发展的重要环节，是技术市场的重要组成部分。校企合作的方式最常见的载体是科研项目，包括纵向和横向科研项目，纵向和横向科研项目由于资助方的以及要求的不同，会有很多不同点。但是这两者都会更具需求的不同而产生独特的产品、服务或成果，因此都可以借助PMBOK（项目管理知识体系指南）体系对这些科研项目进行管理。
1 PMBOK体系及校企合作方式概述
项目是为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作，是经济社会科技发展的载体。工作、生活中的很多事都可以当作一个项目来管理，大到举办奥运会小到策划一次家庭聚会等，都可以当作项目来管理。在众多项目管理方法中，项目管理协会PMI发布的项目管理知识体系指南（PMBOK）是目前较为流行的。PMBOK是Project Management Body Of Knowledge的缩写，指项目管理知识体系的意思。
PMBOK指南可从阶段、过程组、知识领域对项目进行划分，项目生命周期指项目从启动到收尾的一系列阶段，阶段通常按顺序排列，阶段的名称和数量因项目特征而异。通用的项目生命周期结构分为四个阶段：开始项目、组织与准备、执行项目工作、结束项目。阶段通常都有时间限制，可将每一个阶段看作是一个小项目，都可以分为“启动、规划、执行、监控、收尾”五大过程组。
校企合作是以社会需求为导向、学校和企业共同参与培养人才、最终实现双赢的一种教育模式。校企合作常见分类包括但不限于如下方式：共建平台（如协同创新中心、研究院、实验室、工程技术中心、博士后科研工作站、实践基地等），人才合作（高端人才引进、合作导师聘任、博士后联合培养、学历/学位教育、专题培训、推荐优秀学生就业、订单式人才培养等），学术交流（专题报告、主题研讨会、技术论坛、文化沙龙等），科研项目合作（成果转化、委托研发、联合攻关、联合申报科研项目等）等。
技术市场打开了科研和经济之间流通的闸门,有力地推动了科学技术发展和经济建设，是连结科技和经济的重要桥梁和纽带,是商品经济和科学技术发展的必然产物。科研项目是最常见的一种载体，校企合作的科研项目又可具体分为委托研发、联合攻关、联合申报科研项目等形式。
项目是由项目发起者提出并资助的，项目发起者即项目的实际投资者。科研项目也不例外，根据项目发起者/单位的不同，或根据科研项目经费来源的不同一般可将科研项目分为：纵向项目与横向项目两大类。
2 纵向、横向科研项目异同点分析
纵向项目是指从国家、部委和省市纳入财政计划的科研拨款中直接获得经费的“项目”。熟知的纵向项目主要有国家自然科学基金委主管的国家自然科学基金项目，科技部、农业部等部委主管的国家科技重大专项项目及国家重点研发计划项目，各省级、市级科技部门、工信部门、发改部门主管的省部级、市厅级项目等。
有些纵向项目经费多，研究目标的要求也多，往往需要几个单位共同合作申请，一家申报单位联合几家合作单位共同申请承担。申报单位须对合作单位的申报资格进行审核并负责，并与所有合作单位签署联合申报协议。联合申报协议须明确约定各自所承担的任务、目标、责任和经费（包括拨付财政资金和自筹经费），明确协议签署时间。“申报单位为企业的”与“申报单位为高校、科研院所和新型研发机构的”自筹经费与申请省级财政资金资助额度之比也不完全相同。因此对于纵向项目而言，做好干系人管理及沟通管理极为重要。
横向项目是校企合作的另外的一种项目形式，一般都是由某企业为了解决工作中碰到的难题和技术难关而制定的项目，企业等委托方提供相应的项目研发经费，高校等受委托方提供技术方案来帮助委托方解决实际问题。
横向科技项目，科技成果直接转化为生产力，这种项目的资助人是企业或个人，要达到风险投资人的满意不是一件容易的事。横向项目的研究任务和时间期限受企业需求的影响较为明显，时间周期从几个月到几年不等。横向项目结题往往是以具体问题的解决为目标，项目攻关过程中产生的技术成果能否撰写申请专利、论文等科研成果需要经委托方的同意，成果所有权一般也归双方共有。由于横向项目一般是起源于委托方的实际需求，做好需求管理极为重要，需求变更不仅仅出现在需求获取和需求分析时期，也经常会出现横向科研项目的全生命周期，比如研发出来的样机在实际应用现场后发现不太合适时就会出现变更，一旦出现需求变更则会带来更多的风险，因此也需要做好风险管理。
3 PMBOK在纵向和横向科研项目中的应用分析
不管是纵向科研项目，还是横向科研项目，都需要考虑好如何才能实现项目整体绩效目标，也就是对项目进行整合管理；做好范围管理是较为基础的工作，项目是源于发起人的需求，因此需要搞清楚到底发起人的真实需求；在搞清楚项目范围后，就需要制定好相应的进度等管理计划，了解清楚在什么时间点之前需要做完什么工作，需要花多长时间来做，要做到发起人满意的质量程度需要花费多少资金等。另外还得清楚这件事情由谁来做，如何组建一支具备战斗力的团队，团队经验、专业方向、年龄组成等因素都需要考虑在内，团队组建完成后就需要考虑如何提升团队凝聚力。为了完成任务是否需要采购、外部协助等也得清楚。同时还得考虑如何进行有效的沟通，要了解清楚不同的干系人的喜好及生活习惯等，不同的时间节点是否需要采取不同的沟通形式等。另外也得考虑好如何促进项目成功降低项目风险，做好风险管理，常见的风险及相应的应对措施都有哪些都需要提前考虑。
纵向科研项目与横向科研项目也有明显的不同之处，纵向科研项目首先需要做好“干系人管理与沟通管理”，而横向科研项目格外需要做好的是“需求管理、范围管理”尽量减少变更，以及由于变更带来的风险管理。
3.1 纵向项目的干系人管理与沟通管理
纵向科技项目存在众多参与单位与项目干系人，项目干系人从项目中获利或受损，对项目的开展会有推进或阻碍的影响。由于纵向项目参与单位众多、干系人不同，单位要求与文化也不尽相同，因此需要格外注意做好“干系人管理与沟通管理”，项目沟通管理和项目干系人管理联系非常紧密，沟通管理和干系人管理都需要充分发挥人际关系软技能（如得体表达、演示、演讲、换位思考、移情、感同身受等），两者的目的都是要让干系人满意；另外，沟通管理计划用于指导管理干系人参与，管理干系人参与时发现的某些问题（以问题日志的形式记录），也需要通过控制沟通予以解决。沟通管理更多地是通过“说”让干系人满意，而干系人管理更多地通过“做”让干系人满意。
项目沟通管理包括“规划沟通管理、管理沟通和控制沟通”三个过程，项目干系人管理包括“识别干系人、规划干系人管理、管理干系人参与和控制干系人参与”四个过程。干系人管理的子过程识别干系人，输出干系人登记册，而干系人登记册是规划沟通管理的输入。规划沟通管理输出沟通管理计划，而沟通管理计划又是管理干系人参与的输入。管理干系人参与输出问题日志，而问题日志又是控制沟通的输入。所以干系人管理和沟通管理紧密联系，相互制约。
3.2 横向项目的项目“范围管理与风险管理”
项目范围管理包括确保项目做且只做所需的全部工作以成功完成项目的各个过程，是项目管理的知识领域之一,是决定项目成功的重要因素，范围管理包括收集需求、定义范围、创建WBS、核实范围、控制范围等过程。收集需求是第一步，也是范围界定的必要过程，因而需求的梳理与规范化在成功的项目管理中显得尤为重要。
项目的范围来自于需求，需求又分为高层次需求（业务需求：组织为什么要做这个项目）；中层次的相关方干系人的需求（干系人希望从项目上得到什么以及期望什么）；低层次的需求——项目要提供什么、要做什么，包括解决方案需求(为满足业务需求和干系人需求，产品、服务或成果必须具备的特性、功能和特征),过渡和就绪需求(描述了从“当前状态”过渡到“将来状态”所需的临时能力，如数据转换和培训需求，这种需求是临时的，项目结束就不存在了),质量需求(用于确认项目可交付成果的成功完成或其它项目需求的实现的任何条件或标准)及项目需求。
如果前期未进行深入调研，未准确界定好企业及干系人的各种需求，在项目进行中极易产生需求的变更，进而带来各种项目风险。另外，由于很多项目属于非标准化的创造性科研任务，没有太多的类似产品可供参考，在项目开展过程中会面临技术、进度、成本等多方面的风险。项目风险管理包括规划风险管理、识别风险、开展风险分析、规划风险应对、实施风险应对和监督风险的各个过程。
4 结语
科研项目作为技术市场的重要载体，校企合作共同承担科研项目越来越常见，根据项目发起单位的不同可分为纵向项目和横向项目两大类，有相似的地方，也有各自的特色，但都是科研项目，都可以运用PMBOK知识体系进行科研项目的管理。项目管理的目的就是要确保项目成功，实现项目预定目标。应用PMBOK知识体系进行校企合作项目的管理，有助于提高管理水平，保证项目的进度、成本、质量等各方面的顺利进行，最终让项目干系人满意。
